Hay una frase que escucho cada vez con más frecuencia.
“Lo importante es salir. Después corregimos.”
Durante años me pareció una muestra de agilidad.
Hoy ya no estoy tan seguro.
Porque una cosa es aprender rápido.
Y otra muy distinta es trasladarle al cliente el costo de ese aprendizaje.
Creo que muchas empresas empezaron a interpretar mal algunas de las mejores ideas del mundo digital.
Conceptos como Minimum Viable Product, iteración continua o mejora incremental terminaron convertidos, en algunos casos, en una justificación para lanzar experiencias que todavía no estaban listas.
Y ahí hay una diferencia enorme.
Un MVP sirve para aprender cuando el riesgo está controlado.
No para deteriorar la experiencia de millones de clientes que ya confiaban en la marca.
Cuando innovar empieza a destruir valor
La transformación digital suele presentarse como una carrera.
Quién lanza primero.
Quién incorpora antes la inteligencia artificial.
Quién publica más funcionalidades.
Quién hace más despliegues por semana.
Todo eso importa.
Pero hay una pregunta que aparece mucho menos:
¿Qué estamos poniendo en riesgo mientras corremos?
Porque la confianza también es un activo.
Y es mucho más difícil reconstruirla que desarrollar una nueva funcionalidad.
El caso Sonos
En mayo de 2024, Sonos lanzó una reconstrucción completa de su aplicación móvil.
El objetivo era razonable.
La compañía buscaba una arquitectura tecnológica más moderna que permitiera innovar con mayor velocidad en el futuro. La propia empresa explicó que reconstruyó la aplicación desde cero para ofrecer una mejor experiencia y una plataforma más flexible para desarrollar nuevas capacidades.
Sin embargo, el lanzamiento produjo el efecto contrario.
Miles de usuarios reportaron funciones desaparecidas, dificultades para configurar equipos, problemas de estabilidad y una experiencia inferior a la que ya tenían.
Lo interesante no es el error técnico.
Es la consecuencia estratégica.
Sonos reconoció que la situación afectó las ventas, retrasó el lanzamiento de nuevos productos y obligó a dedicar recursos importantes para recuperar la confianza. Meses después anunció un conjunto de compromisos: pruebas más exigentes, estándares mínimos de calidad antes de lanzar, programas beta más amplios, un consejo de clientes y un mecanismo interno para detener lanzamientos cuando la experiencia no cumpliera los criterios establecidos.
En enero de 2025, Patrick Spence dejó la dirección ejecutiva.
No porque una aplicación tenga errores.
Eso puede ocurrir.
Sino porque la organización entendió demasiado tarde que el problema nunca fue únicamente tecnológico.
El verdadero error no fue el software
Creo que sería muy fácil concluir que Sonos lanzó una mala aplicación.
Pero esa explicación se queda corta.
Lo realmente preocupante es la creencia que había detrás.
La idea de que siempre es mejor salir rápido y corregir después.
Esa lógica funciona cuando el costo del error es bajo.
Cuando el experimento afecta a un grupo reducido.
Cuando existe una forma sencilla de volver atrás.
Pero deja de funcionar cuando la experiencia completa del cliente depende de esa decisión.
Hoy un banco depende de su aplicación.
Una aerolínea depende de su plataforma.
Una universidad depende de su campus virtual.
Una aseguradora depende de sus canales digitales.
Una empresa de audio, como Sonos, depende de la aplicación que controla todo el ecosistema.
En esos casos, el software ya no acompaña al producto.
Es el producto.
Y eso cambia completamente las reglas.
El indicador equivocado
Hay algo que me preocupa.
Muchas organizaciones siguen midiendo el éxito de una transformación por indicadores internos.
Número de funcionalidades.
Cantidad de despliegues.
Cumplimiento del cronograma.
Velocidad del equipo.
Pero el cliente mide otra cosa.
Si puede usar el servicio.
Si funciona.
Si la experiencia mejoró.
Si todavía confía.
Es perfectamente posible cumplir todos los indicadores internos y, al mismo tiempo, destruir valor para el cliente.
Y ese es uno de los errores más costosos de la transformación digital.
Celebrar el lanzamiento mientras el cliente empieza a perder la paciencia.
La conversación que deberíamos tener
Creo que antes de cualquier gran despliegue tecnológico, toda organización debería responder tres preguntas.
La primera:
¿Qué experiencia existente estamos poniendo en riesgo?
La segunda:
¿Podemos aprender de forma gradual sin afectar a toda la base de clientes?
Y la tercera, quizá la más importante:
¿Quién tiene la autoridad para detener un lanzamiento cuando la calidad todavía no alcanza el estándar que la marca prometió?
Porque si nadie puede decir “todavía no”, la organización no tiene gobierno tecnológico.
Tiene un calendario.
La reflexión que me deja
Durante años pensamos que el gran enemigo de la transformación digital era la lentitud.
Hoy creo que también debemos cuidarnos del extremo contrario.
La obsesión por demostrar velocidad.
Innovar no consiste en lanzar más funcionalidades.
Consiste en generar más valor.
Y eso exige una disciplina que suele pasar desapercibida:
Saber cuándo acelerar.
Y, sobre todo, saber cuándo todavía no es momento de hacerlo.
Porque la confianza tarda años en construirse.
Pero una sola actualización puede empezar a destruirla.