Hay algo que siempre me ha parecido curioso en las conversaciones sobre transformación digital. Cuanto más sofisticadas se vuelven las organizaciones, menos hablan del fracaso. Todo gira alrededor de nuevas capacidades, inteligencia artificial, automatización, plataformas, analítica o experiencias digitales. Es una conversación optimista, casi inevitablemente optimista. Sin embargo, detrás de esa narrativa hay una suposición silenciosa que pocas veces se discute: que la tecnología, si se implementa correctamente, terminará eliminando la incertidumbre.
Hace tiempo dejé de creer en esa idea.
No porque desconfíe de la tecnología. Todo lo contrario. He pasado buena parte de mi carrera impulsando procesos de transformación y estoy convencido de que las organizaciones que no evolucionen tecnológicamente tendrán enormes dificultades para competir. Lo que me genera dudas es otra cosa: la facilidad con la que confundimos madurez digital con ausencia de riesgo.
Cada vez que una empresa presenta un gran proyecto de transformación, la conversación suele concentrarse en la fecha de salida, el presupuesto ejecutado o la cantidad de procesos que ahora funcionan sobre una nueva plataforma. Son indicadores importantes, pero dicen muy poco sobre la pregunta que realmente determina el éxito de una transformación: ¿qué ocurrirá el día en que esa plataforma falle?
Esa pregunta puede parecer pesimista. Yo creo que es profundamente estratégica. No porque esperemos que los sistemas fallen todos los días, sino porque sabemos que, tarde o temprano, algún componente fallará. Siempre ocurre. La diferencia entre una organización madura y una inmadura no está en evitar todos los incidentes. Está en la capacidad para absorberlos sin que el negocio pierda el control de la situación.
El caso de TSB Bank ilustra muy bien esa diferencia.
En abril de 2018, el banco culminó uno de los proyectos tecnológicos más ambiciosos de la banca británica. Después de más de cuatro años de preparación, decidió migrar millones de cuentas desde la infraestructura heredada de Lloyds Banking Group hacia una nueva plataforma tecnológica desarrollada por SABIS, la filial tecnológica de Banco Sabadell. El proyecto había sido objeto de múltiples ensayos, revisiones y validaciones. La decisión de salir a producción no fue improvisada; por el contrario, estaba respaldada por pruebas, simulaciones y recomendaciones técnicas que indicaban que la migración estaba lista.
Sin embargo, la realidad rara vez respeta los planes.
La migración de los datos se completó correctamente, pero varios componentes de la infraestructura comenzaron a comportarse de una manera distinta a la prevista. Los canales digitales dejaron de responder con estabilidad, millones de clientes no pudieron acceder a sus cuentas y la presión sobre las oficinas físicas y los centros de atención telefónica creció hasta superar ampliamente la capacidad de respuesta del banco. El problema tecnológico terminó convirtiéndose, en cuestión de horas, en una crisis operativa y reputacional.
Lo más interesante de esta historia no es que un sistema fallara. Eso puede ocurrir en cualquier organización. Lo verdaderamente revelador fue descubrir que la resiliencia del negocio dependía demasiado de que la tecnología funcionara exactamente como había sido diseñada. Cuando el sistema dejó de responder, buena parte de los mecanismos alternativos tampoco logró absorber el volumen de clientes, consultas y operaciones. El incidente dejó de ser un problema informático y pasó a convertirse en un problema de negocio.
Esa diferencia me parece mucho más importante que cualquier discusión técnica sobre servidores, configuraciones o capacidad de procesamiento.
Durante años hemos repetido que la transformación digital consiste en reducir la dependencia de las personas mediante procesos automatizados. Es cierto, pero solo hasta cierto punto. Porque mientras más automatizamos una organización, mayor se vuelve la responsabilidad de diseñar mecanismos que permitan seguir operando cuando esa automatización deja de funcionar. Paradójicamente, la madurez digital no elimina la necesidad de las personas; exige que las personas diseñen mejores formas de responder cuando la tecnología no alcanza.
La revisión independiente encargada posteriormente por el consejo de administración de TSB llegó a una conclusión interesante. Además de identificar problemas técnicos, señaló oportunidades de mejora en la supervisión de proveedores, en la preparación del proyecto y en la forma como se realizaron determinadas pruebas. Como consecuencia, el banco modificó su estructura de gobierno tecnológico, fortaleció la supervisión sobre los proveedores y decidió asumir directamente el control de sus operaciones de TI.
Es llamativo que, después de una de las mayores crisis tecnológicas de la banca británica, las principales decisiones no consistieran en comprar más tecnología. Consistieron en fortalecer el liderazgo, el gobierno y la capacidad organizacional para gestionar el riesgo.
Creo que ahí aparece una enseñanza que trasciende ampliamente al sector financiero.
En manufactura hablamos de fábricas inteligentes. En salud hablamos de hospitales digitales. En educación hablamos de universidades impulsadas por inteligencia artificial. En todos los casos existe una tendencia natural a medir el avance por el nivel de automatización alcanzado. Mucho menos frecuente es preguntar cuánto depende ahora la organización de que esa automatización funcione perfectamente.
La historia de TSB demuestra que esa dependencia puede convertirse en el mayor riesgo de una transformación. No porque la tecnología sea mala, sino porque ninguna tecnología está diseñada para ser infalible. La verdadera pregunta nunca debería ser si el sistema puede fallar. La respuesta es evidente. La pregunta estratégica es si la organización fue diseñada para seguir inspirando confianza cuando inevitablemente ocurra.
Cada vez me convenzo más de que las empresas están dedicando demasiado tiempo a discutir cómo acelerar sus procesos digitales y muy poco a discutir cómo fortalecer su capacidad para recuperarse cuando esos procesos no funcionen como esperaban. La resiliencia sigue pareciendo una conversación secundaria, cuando probablemente sea el atributo más importante de cualquier organización digital.
Quizá ese sea uno de los grandes cambios que todavía nos falta hacer en la forma de entender la transformación digital. Durante años pensamos que el objetivo era construir sistemas más robustos. Hoy empiezo a creer que el verdadero desafío consiste en construir organizaciones más robustas. Porque los clientes rara vez recuerdan que una plataforma tuvo un error técnico. Lo que nunca olvidan es cómo reaccionó la empresa cuando ese error ocurrió.