Hay una frase que se volvió muy popular hace unos años.
“Todas las empresas serán empresas de tecnología.”
Durante mucho tiempo la repetimos casi como una verdad absoluta.
Y creo que hizo mucho daño.
No porque la tecnología haya dejado de ser importante.
Todo lo contrario.
Hoy es más importante que nunca.
El problema es que muchas organizaciones interpretaron esa idea de una manera equivocada.
Pensaron que transformarse significaba parecerse a las empresas que estaban de moda.
Amazon.
Google.
Netflix.
Salesforce.
Microsoft.
Y empezaron a copiar estructuras, discursos, modelos de negocio y hasta vocabulario.
De repente todas querían construir plataformas.
Todas querían vender software.
Todas querían crear ecosistemas.
Todas querían ser “tech”.
Pero pocas se detuvieron a responder una pregunta mucho más incómoda:
¿Eso realmente genera más valor para nuestros clientes?
Creo que uno de los mejores ejemplos de esa confusión fue General Electric.
Cuando una empresa industrial quiso convertirse en una empresa de software
A comienzos de la década de 2010, Jeff Immelt tenía una visión ambiciosa.
GE no debía limitarse a fabricar motores, turbinas, locomotoras o equipos médicos.
Debía convertirse en una empresa digital industrial.
La apuesta parecía lógica.
Cada máquina producía enormes cantidades de información.
Si GE lograba conectar esos activos, analizarlos y convertir los datos en servicios digitales, podría generar nuevas fuentes de ingresos y diferenciarse frente a sus competidores.
Con esa idea nació GE Digital y la plataforma Predix, diseñada para conectar equipos industriales, recopilar información y desarrollar aplicaciones para clientes industriales. GE llegó a invertir más de US$4.000 millones en esta estrategia y proyectó que el negocio de software alcanzaría US$15.000 millones en ingresos hacia 2020.
Sobre el papel, parecía el futuro.
Pero transformar una organización centenaria no dependía únicamente de construir una plataforma.
Dependía de que esa plataforma resolviera problemas reales y fuera adoptada por quienes debían usarla.
Y ahí comenzaron las dificultades.
El error no fue tecnológico
Con frecuencia se presenta Predix como un fracaso tecnológico.
No creo que esa sea la mejor lectura.
Los desafíos más profundos aparecieron en otro lugar.
Muchas unidades de negocio de GE ya tenían sus propias soluciones digitales y no veían razones suficientes para migrar.
La cultura de ingeniería industrial chocó con la lógica del desarrollo de software.
La propuesta de valor de la plataforma no terminó siendo suficientemente clara para crear un ecosistema sólido de desarrolladores y clientes externos.
Y la organización empezó a dedicar enormes recursos a construir una plataforma antes de demostrar que realmente existía un mercado dispuesto a adoptarla.
Es importante entender esto.
GE no fracasó porque quisiera usar tecnología.
Fracasó porque, en parte, confundió la transformación con un cambio de identidad.
Quiso competir en un terreno donde otras compañías llevaban décadas construyendo capacidades muy distintas.
Hay una diferencia enorme entre digitalizar un negocio y cambiar de negocio
Creo que muchas empresas siguen cayendo en esa misma trampa.
Un banco cree que debe convertirse en una empresa tecnológica.
Una aseguradora piensa que ahora es una empresa de datos.
Una universidad afirma que debe ser una plataforma digital.
Una empresa manufacturera quiere parecerse a una startup.
Pero la verdadera pregunta nunca es qué etiqueta queremos usar.
La pregunta es:
¿Cómo podemos crear más valor para nuestros clientes utilizando mejor la tecnología?
Porque la tecnología es un medio.
No una identidad.
Amazon utiliza inteligencia artificial porque vende mejor gracias a ella.
Una aerolínea la utilizará para optimizar rutas.
Un hospital para mejorar diagnósticos.
Un banco para gestionar riesgos.
El objetivo nunca fue convertirse en una empresa de inteligencia artificial.
El objetivo siempre fue resolver mejor un problema.
Cuando olvidamos eso, la transformación deja de estar guiada por el cliente y empieza a estar guiada por la moda.
El peligro de perseguir tendencias
Hay una consecuencia que pocas veces discutimos.
Cuando una empresa intenta parecerse a otra, normalmente deja de invertir suficiente energía en aquello que realmente la hacía diferente.
GE tenía un conocimiento extraordinario sobre activos industriales.
Décadas de experiencia.
Relaciones con clientes.
Capacidad de ingeniería.
Una marca respetada.
Todo eso seguía siendo una ventaja enorme.
La pregunta no era cómo competir contra Amazon Web Services.
La pregunta era cómo usar esas capacidades para ofrecer mejores soluciones industriales.
Es una diferencia sutil.
Pero cambia completamente la estrategia.
Cinco preguntas que deberían hacerse los líderes antes de iniciar cualquier transformación
La primera:
¿Estamos resolviendo un problema del cliente o siguiendo una tendencia del mercado?
La segunda:
¿La tecnología fortalece nuestra ventaja competitiva o intenta reemplazarla?
La tercera:
¿Estamos construyendo capacidades que nuestros clientes valoran o capacidades que impresionan en las presentaciones?
La cuarta:
¿Estamos invirtiendo porque existe una oportunidad real o porque sentimos presión de no quedarnos atrás?
Y la quinta:
¿Si quitáramos toda la tecnología del proyecto, seguiría existiendo una necesidad de negocio clara?
Si la respuesta es no, probablemente el proyecto nació al revés.
La reflexión que me deja
Cada generación tiene su palabra de moda.
Reingeniería.
Calidad total.
Lean.
Agilidad.
Ahora inteligencia artificial.
Todas aportan herramientas valiosas.
El problema aparece cuando dejamos que esas herramientas definan quiénes somos.
La transformación digital nunca debió consistir en convertir empresas industriales en empresas de software, bancos en empresas tecnológicas o universidades en plataformas.
Debió consistir en algo mucho más simple y mucho más difícil:
utilizar la tecnología para hacer extraordinariamente bien aquello que solo esa organización sabe hacer.
Creo que ahí está la diferencia entre una transformación que crea valor y una que simplemente sigue la tendencia del momento.